Yeni Normal mi, Yeni Anormal mi?
Covid19 öncesi iş hayatı çok normalmiş gibi, salgın sonrası dönem Yeni Normal diye tanımlanıyor. Tanımları değiştiremeyiz ama bu dönemde ayakta kalmak için bir takım güncellemeler yapabiliriz.
Yeni Normal diye bir kavram türedi Covid-19 döneminde kitleleri peşinden sürüklüyor, Koronavirüs öncesi iş hayatı çok normalmiş gibi.
Peki şu soruyla başlayalım. Normal nedir?
Kurala uygun, alışılagelen, olağan şeklinde tanımlıyor TDK.
Benim tanımım “çoğunluğun olduğu alan” şeklinde.
Örneğin, Türkiye’de yaşayan insanların boy ortalaması 160 ile 170 santimetre aralığında ise, 165 santimetre uzunluğundaki birinin boyunu normal kabul edebiliriz. 160’ın altında boya sahip olanlar için normalden kısa, 170’in üzerinde olanlar için normalden uzun diyebiliriz.
Salgın öncesi normal diye tanımlanan döneme ait iş hayatından örnekler vermek gerekirse bazı rakamlar paylaşabilirim.
Türkiye’deki şirketler %66 oranında yetenek açığı yaşıyor. (ManPower Yetenek Açığı Raporu 2018)
15-24 yaş arasındaki her dört gencimizden bir tanesi ne eğitimde ne de istihdamda yer alıyor. (OECD Raporu)
Y kuşağının %78’i gelecek 12 ayda mali durumlarının iyileşmeyeceğini düşünüyor. (2020 Deloitte Y Kuşağı Araştırması)
2000 çalışan arasında yapılan ankete göre neredeyse %50’si yeni iş aradıklarını ve sebebin kurum kültürü olduğunu belirtmişler. (Raporun tamamı)
Benim tanımım ile “çoğunluğun olduğu alan”a atıf yapan rakamlar bunlar.
En basit prensibi çok iyi öğrenin çünkü en gelişmiş prensip en basit olanın üzerine geliştirilmiştir. Bu pencereden bakarsak, yukarıdaki rakamların temsil ettiği normalin üzerine geliştirilen “Yeni Normal” kurumlarımızı çıkmaz sokağa götürecek.
Yukarıdaki birinci maddeye baktığımız zaman her üç kişiden sadece birinin istenen yetenekte veya yeterlikle olduğunu görüyoruz. Ülkemizin iş hayatı, ikinci maddede yer alan 15-24 yaş aralığında her dört gençten bir tanesini kaybedecek lükse sahip değil ne yazık ki.
Bu konu üzerinde çok duruyorum çünkü 5 yıl sonra ülkemiz iş hayatının kalbi olan KOBİ’ler yetiştirecek insan bulamayacaklar. ManPower Raporu’na göre 2019’da şirketlerin bulmakta en zorlandığı ilk 10 yetenek arasında satış profesyonelleri ve satış yöneticileri var. Bunu şöyle yorumlamak gerekir. 5 yıl önce satış ekiplerinde iyi birer satış profesyoneli olanlar şimdi 30-35 yaş arasındaki satış müdürü ya da yöneticisi. Geçtiğimiz 5 yılda, onlardan boşalan yerleri yetenekli insanlarla doldurmakta zorlandınız. Şimdi bulduğunuz yetenekler 5 yıl sonra terfi edince, yerlerini doldurmakta çok daha fazla zorlanacaksınız.
Özellikle KOBİ’ler için satış bölümlerinin önemi düşünüldüğünde, içinde bulunduğumuz salgın sonrası dönemde yenilikçi, hırslı ve başarma azmi ile dolu genç yeteneklere fazlasıyla ihtiyaç duyacaklar.
Diğer tarafta kurumsal şirketler, genç yetenekler için eskisi kadar cazip değil. Çalışan bağlılığı araştırmaları bu gerçeği açıkça ortaya koyuyor. Kurumsal şirketler, fırsatını bulduğu anda işini bırakacak yeteneklerle dolu.
İşletmenin büyüklüğü fark etmeksizin, işinin devamını isteyen her kurum yenilikçi genç yeteneklere muhtaç. Ve bu gençleri işe almak, yönetmek ve tutundurmak için hepimizin yeni yaklaşımlar sergilemesi gerekiyor. İşverenlerin 10’da 3’ünden daha azı çalışan bağlılığı stratejisine sahip.
Tüm bu veriler ışığında, önce normalleşmeye ihtiyacımız var. Normalleşmeden, eski halimizi dijitale çevirerek yeni çağa ayak uyduramayız.
Yukarıda da bahsettiğim gibi yaklaşımları yenilemeli, sadece şeklini değil özünü de yenilememiz gerekli. Sadece yaklaşım şeklini değiştirdiğimiz zaman ya da şimdi ki halimiz ile dijitale geçmeye çalıştığımız zaman aşağıdaki tablo ortaya çıkıyor.
Online eğitimler, sınıf eğitimlerini sadece dijital platforma taşımakla kalıyor. Verimlilik?
Şirketlerde çok ciddi çalışmalar var salgın ile mücadeleyi amaçlayan. Çalışanların yarısı evden, yarısı ofisten çalışıyor. Aynı şirketlerde ofise önce kim gitsin çatışmaları devam ediyor. Ekip ruhu?
Alt kadrolarına onay vermek için hala birebir bilgilendirme isteyen yöneticiler emekliliği katma değer yaratmaya tercih ediyor. Dijital dönüşüm?
Patron büyürken, çalışanlar da büyümüyorsa sonraki nesillere miras bırakmak konusunda kendimizi kandırıyoruz. Çünkü katma değer yaratan çalışanlar bu şirketleri terk edecek. Sürdürülebilirlik?
Şirketlerin, normalin bu son sürümünde güncellemelere ihtiyaçları var.
Bu çerçeveden bakınca ilk adım, ortak akılla, tüm paydaşların katılımı ve profesyonel destekle Çalışan Bağlılığı Stratejisi belirlemek olabilir.
Tecrübeli yöneticilerimizi emekliliğe değil, katma değer yaratmaya tecrübelerinden faydalanmaya hazırlamalıyız. Özellikle tecrübeli yöneticiler için tamamen yenilenmek gerçekçi değil ama çağı yakalamaları mümkün. Elbette destek gerekli. Tersine mentörlük (reverse mentoring), dijital dönüşüm için profesyonel koçluk ve kuşaklar arası iletişim konularında gelişim programları düzenlenebilir.
Şirketler, görevine yeni başlayan az tecrübeli arkadaşlar için kişiye özel kariyer planlaması yaparak gelişim yolu çizilmeli.
Kişiye özel ödüllendirme sistemi geliştirilmeli.
Kısa vadeli ödül sistemlerinin yerini kısa, orta ve uzun vadeye yayılmış prim sistemleri almalı. Şirketler kendisine kazandırana kazandırarak karşılık vermeli.
Son olarak, önümüzdeki dönemde insan odaklı yönetme, yönetirken metrikler (KPI) kullanma ve verimlilik esasına dayalı değerlendirmeler yapma becerileri gösteren şirketlerin başarısını izleyeceğiz diye düşünüyorum.
Sevgilerimle,
Alper Bora